Photo d’illustration
Guide 2026 · managers et managés · gratuit
Industrie et énergie · prise de poste
Manager et managé une relation qui se règle à deux
D’une équipe à l’autre, au moins 70 % de l’écart d’engagement s’explique par le manager (Gallup). La relation se règle à deux : trois leviers, six questions, et un atelier d’une heure pour écrire vos règles de fonctionnement.
70%
de l’écart d’engagement entre équipes s’explique par le manager · Gallup 2015
3leviers
clarté, confiance, cadre
6questions
pour un atelier d’une heure
4pages
en PDF, gratuit
01 · Les leviers
La relation
Une cordée, ça se tient à deux
Deux personnes, une pente. Le cap, la corde, les ancrages : la clarté, la confiance, le cadre. Un levier porté d’un seul côté retombe au premier mois chargé.
Clarté : rôle, priorités, objectifs explicites
Le cap : où l’on va, et sur quoi on sera jugé
Côté manager. Écrire le rôle, les trois priorités du trimestre et ce sur quoi il sera jugé. Redire ce qui change. Côté managé. Reformuler ce qu'on a compris, et demander l'arbitrage quand deux priorités se contredisent.
02 · L’atelier
L’atelier d’alignement
Une heure, quatre temps
Une fois, puis une relecture par trimestre. Chacun répond pour lui-même, puis les deux réponses se comparent : c’est la comparaison qui est l’exercice.
Les six questions. Chacun y répond seul, par écrit, avant de se voir.
- Qu'est-ce qui me donne de l'énergie ?
- Ce pour quoi je n'ai pas de patience ?
- Qu'est-ce qui est essentiel pour être en confiance ?
- Ma manière de bien travailler ?
- Comment je me sens quand on me fait un feedback ?
- Qu'est-ce que les autres ne comprennent pas toujours de moi ?
Les trois règles tiennent sur une page partagée, relue chaque trimestre.
03 · Le détail
Les outils
Les questions, les leviers, l’atelier pas à pas
Ce qu’on cherche derrière chaque question, ce que chacun fait pour chaque levier, et ce qui vide l’exercice.
Les six questions, et ce qu’on y cherche
Chacun y répond pour lui-même, par écrit.
Ouvrir
Les six questions, et ce qu’on y cherche
Chacun y répond pour lui-même, par écrit.
Qu'est-ce qui me donne de l'énergie ?
Identifiez les moments de flow : quand vous ne voyez pas le temps passer et vous vous sentez performant.
Ce pour quoi je n'ai pas de patience ?
Micromanagement, manque de priorisation, pushback constant... Soyez honnête.
Qu'est-ce qui est essentiel pour être en confiance ?
Transparence, respect des deadlines, authenticité, ponctualité... Illustrez avec des exemples.
Ma manière de bien travailler ?
Cadre nécessaire, horaires préférés, canaux de communication, outils efficaces...
Comment je me sens quand on me fait un feedback ?
Que devrait faire votre manager pour vous aider à bien le recevoir ?
Qu'est-ce que les autres ne comprennent pas toujours de moi ?
Signaux sous stress, besoins cachés, modes de fonctionnement particuliers...
Chaque levier, des deux côtés
Ce que fait le manager, ce que fait le managé.
Ouvrir
Chaque levier, des deux côtés
Ce que fait le manager, ce que fait le managé.
| Levier | Côté manager | Côté managé |
|---|---|---|
| Clarté | Écrire le rôle, les trois priorités du trimestre et ce sur quoi il sera jugé. Redire ce qui change. | Reformuler ce qu'on a compris, et demander l'arbitrage quand deux priorités se contredisent. |
| Confiance | Donner un retour dans la semaine, pas à l'entretien annuel. Reconnaître ce qui a marché, nommément. | Dire ce qui bloque avant que ce soit un problème, et accepter le retour sans le négocier. |
| Cadre | Un tête à tête à date fixe qui ne saute pas, une règle de disponibilité, une règle d'urgence. | Préparer le tête à tête : trois points, dont un qui dérange. Respecter le canal convenu. |
L’atelier, temps par temps
Vingt minutes d’écrit, une heure en tête à tête, trois règles.
Ouvrir
L’atelier, temps par temps
Vingt minutes d’écrit, une heure en tête à tête, trois règles.
Temps 1
Chacun répond seul
Vingt minutes, par écrit, sur les six questions. Écrit, sinon l'un des deux improvise en séance et s'aligne sur l'autre.
Temps 2
On échange les réponses
On lit avant de se voir. L'objectif n'est pas de commenter, c'est d'arriver en ayant déjà encaissé.
Temps 3
Une heure, en tête à tête
Question par question. Le manager parle en premier sur chacune : c'est ce qui autorise le managé à être franc sur la suivante.
Temps 4
On écrit les trois règles
Trois règles de fonctionnement, pas dix. Elles tiennent sur une page partagée, et on les relit au trimestre.
Les quatre erreurs qui vident l’exercice
À relire avant de lancer l’atelier.
Ouvrir
Les quatre erreurs qui vident l’exercice
À relire avant de lancer l’atelier.
- Faire l'exercice une fois, ne jamais le relire : les règles écrites vieillissent en un trimestre
- Le manager répond en dernier, ou ne répond pas : l'exercice devient une évaluation déguisée
- Confondre alignement et accord : on peut fonctionner différemment, à condition de le savoir
- Écrire dix règles : on n’en tient aucune
04 · L’essentiel
En 30 secondes
La relation managériale, ça se règle à deux
Le chiffre
D’une équipe à l’autre, au moins 70 % de l’écart d’engagement s’explique par le manager (Gallup, 2015).
Trois leviers
Clarté (rôle, priorités, objectifs), confiance (écoute, retours, reconnaissance), cadre (rituels, rythme, transparence). Chacun se tient des deux côtés.
Six questions
Ce qui me donne de l’énergie, ce pour quoi je n’ai pas de patience, ce qui me met en confiance, ma manière de travailler, comment je reçois un retour, ce que les autres ne comprennent pas de moi.
Un atelier
Une heure en tête à tête, après vingt minutes d’écrit chacun. On en sort avec trois règles de fonctionnement, relues chaque trimestre.
Le guide complet
4pages, en PDF, gratuit
- Les six questions, et ce qu’on y cherche
- Les trois leviers, côté manager et côté managé
- L’atelier d’une heure, temps par temps
- Les quatre erreurs qui vident l’exercice
05 · Questions
5 questions
Ce qu’on nous demande encore
Qu’est-ce que la relation manager-managé ?
C’est la manière dont un manager et son collaborateur travaillent ensemble : ce qui est attendu, comment on se parle, à quel rythme on se voit. Elle repose sur trois leviers, la clarté, la confiance et le cadre, et chacun se tient des deux côtés.
Quelle est la part du manager dans l’engagement d’une équipe ?
Selon Gallup, les managers expliquent au moins 70 % de la variance des scores d’engagement entre unités de travail (State of the American Manager, 2015). Ce chiffre mesure l’écart d’une équipe à l’autre. Il ne dit pas que 70 % de la motivation d’une personne vient de son manager.
Quelles questions se poser pour s’aligner avec son manager ?
Six questions, auxquelles chacun répond seul et par écrit : qu’est-ce qui me donne de l’énergie ; ce pour quoi je n’ai pas de patience ; ce qui est essentiel pour être en confiance ; ma manière de bien travailler ; comment je me sens quand on me fait un retour ; ce que les autres ne comprennent pas toujours de moi.
Comment se déroule l’atelier d’alignement ?
En quatre temps. Chacun répond seul aux six questions, vingt minutes, par écrit. On échange les réponses et on les lit avant de se voir. On passe une heure en tête à tête, question par question, le manager parlant en premier. On écrit trois règles de fonctionnement, relues chaque trimestre.
Quelles erreurs font échouer l’exercice ?
Quatre : le faire une fois sans jamais le relire ; laisser le manager répondre en dernier, ou pas du tout, ce qui en fait une évaluation déguisée ; confondre alignement et accord ; écrire dix règles au lieu de trois.
06 · Et maintenant
Cette semaine
Trois gestes pour lancer l’atelier
Proposez-le à votre manager, ou à votre collaborateur : il se prépare en vingt minutes.
Répondre seul aux six questions
Vingt minutes, par écrit.
Échanger les réponses
On lit avant de se voir.
Écrire trois règles
Pas dix. Elles tiennent sur une page, relue au trimestre.
Vos managers
Florian forme vos managers au coaching opérationnel
Échange confidentiel de 30 minutes.
Sources et méthode
- Gallup, « Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement », avril 2015
Les managers expliquent au moins 70 % de la variance des scores d’engagement entre unités de travail (State of the American Manager, 2015). Le chiffre mesure l’écart d’une équipe à l’autre, pas la motivation d’une personne.
- Apec, « Démissions précoces de cadres », octobre 2022
Quand le poste réel ne ressemble pas à celui décrit à l’embauche, les cadres citent le style managérial et les perspectives d’évolution parmi les principales raisons de l’écart.
- Pratique Volta Executive
Les trois leviers, les six questions et l’atelier viennent de nos accompagnements de prise de poste sur des mandats industrie et énergie.
Les éditions précédentes écrivaient « 70 % de la motivation vient du management direct ». La source, Gallup, mesure l’écart d’engagement d’une équipe à l’autre : la formulation a été corrigée.
Florian Beurtey, fondateur de Volta Executive. Ingénieur Mines Saint-Étienne et AgroParisTech, ex-EDF (centrale nucléaire) et Safran avant le recrutement chez Michael Page. Enseignant à l’ISTP, aux Arts et Métiers ParisTech et aux Mines Saint-Étienne. Anime la communauté « La Voix de la Transition » (13 000 décideurs industriels).
Page mise à jour le 1er octobre 2026. PDF : édition d’octobre 2026.