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Guía para empresas 2026 · gratuita
Directivos, directores de RR. HH. y mandos · industria y energía
Una contratación que no va a funcionar se ve venir desde las primeras semanas. Cuatro etapas para integrarlo, del preboarding al duodécimo mes, cinco palancas para retenerlo, y el plan a 30, 60 y 90 días. Con lo que hace fracasar cada uno.
36%
de los contratos indefinidos rotos antes de un año · Dares 2015
56%
de las dimisiones tempranas de mandos contempladas en los seis primeros meses · Apec 2022
4 + 5
cuatro etapas para integrar, cinco palancas para retener
9páginas
en PDF, gratis
01 · El recorrido
La travesía
A un lado la firma, al otro la autonomía. Entre ambas, cuatro tramos. Si falta uno, no se cruza.
Entre la firma y la llegada, sigue siendo candidato: continúa recibiendo propuestas, y su antiguo empleador dispone de todo el preaviso para retenerlo. El preboarding es lo que llena ese vacío.
Fracasa cuando: Llega sin haber tenido la menor señal de vida desde la firma del contrato.
02 · Los gestos
Etapa por etapa
Cuatro gestos por etapa. Enfrente, la señal de que está fracasando.
Crear el vínculo antes incluso de la llegada
La señal de que fracasa
Lo que se hace
03 · Por qué se van
Por dónde se escapa
En Francia, El 36 % de los contratos indefinidos se rompe antes de su primer aniversario, 19,3 % entre los mandos (Dares). Casi nunca por incompetencia. Esto es lo que dicen las incorporaciones que se van.
36 %
de los contratos indefinidos rotos antes de su primer aniversario, todos los asalariados. Directivos: 19,3 %
Dares Analyses n.º 005, 2015 (contratos indefinidos firmados en 2011)
19,6 %
de esos contratos indefinidos duraron menos de tres meses: el riesgo es máximo al principio
Dares Analyses n.º 005, enero de 2015
34 %
de los directivos constatan una diferencia significativa entre el puesto real y su descripción en la contratación
Apec, Dimisiones precoces de directivos, 2022
Se llena por arriba: búsqueda, entrevistas, firma. Y se vuelve a vaciar por cinco agujeros, siempre las mismas.
« Me vendieron un puesto de dirección y me paso los días haciendo reporting. »
La diferencia se ve desde la sexta semana. Nunca se recupera con un aumento.
«El primer día, mi acreditación no estaba lista y mi responsable estaba de viaje.»
El preboarding cuesta tres horas. Su ausencia cuesta una contratación.
«Entre mi firma y mi llegada, la reorganización cambió mi dependencia jerárquica.»
Tres meses de preaviso son tres meses durante los cuales la empresa sigue funcionando. Lo que cambia se dice, o se paga.
«Mi jefe directo es un técnico excelente. Nunca me ha dado ninguna valoración.»
Es la causa más frecuente y la única que se corrige sin presupuesto.
«El equipo llevaba dos años esperando brazos. Yo llegué con métodos.»
Un puesto creado para resolver una tensión expone a su titular a esa tensión.
04 · Las palancas
Para retener
Ninguna requiere presupuesto. Cada una tiene un gesto concreto y una señal que indica que falta.
Lo que se dijo durante la selección se corresponde con la realidad del puesto.
La señal de alerta
El gesto
Claro, humano, sin improvisación. Un plan escrito a 30, 60 y 90 días.
La señal de alerta
El gesto
Un compañero del mismo nivel, designado, disponible, a quien hacer las preguntas que no se atreve a hacer a su jefe.
La señal de alerta
El gesto
Bilaterales, concretos, orientados a la acción. Semanales el primer mes y después mensuales.
La señal de alerta
El gesto
Capaces de escuchar, encuadrar y hacer crecer, no solo de dirigir una producción.
La señal de alerta
El gesto
Lo que cuesta una fuga
Sustituir a un empleado cuesta de mediana el 21 % de su salario anual, y hasta el 213 % para un puesto directivo muy cualificado (Center for American Progress, 2012, 30 estudios de caso estadounidenses). Y luego hay que volver a empezar: 12 semanas de media para contratar a un directivo (Apec, 2026).
05 · Los hitos
El hilo del recorrido
En cada hito, una cosa debe ser cierta, y alguien asume la responsabilidad.
En cada hito, una cosa debe ser cierta. Si no lo es, no se pasa al siguiente.
La integración la lleva la persona que va a trabajar con la nueva incorporación. RR. HH. le da las herramientas.
06 · El detalle
Las herramientas
El plan 30 / 60 / 90, el autodiagnóstico, los indicadores, lo que se comprueba la víspera, lo que deshace una integración y lo que nosotros garantizamos.
Escrito antes de la llegada, en una página: lo que se espera y la señal que demuestra que se ha logrado.
Sabe quién hace qué, ha conocido a sus interlocutores clave y ha entendido cómo se decide aquí.
La señal: Hace preguntas sobre el funcionamiento, no sobre su ámbito.
Ha asumido un primer tema de principio a fin, aunque sea pequeño, y lo ha llevado a cabo sin que nadie le empuje.
La señal: Alguien distinto de su manager acude a él para un arbitraje.
Propone, alerta, discrepa cuando hace falta. El plan se revisa juntos y se sustituye por objetivos.
La señal: Dice no a algo, con un argumento.
Sobre su última incorporación, responda sí o no y lea el resultado.
su integración es un proceso, aguantará sin usted.
depende de la buena voluntad de una o dos personas. Se romperá el día que estén ocupadas.
su próxima salida prematura ya está en marcha, y costará más que la contratación.
Retención a 12 meses, autonomía, primer feedback, salidas analizadas.
Incorporaciones todavía presentes en el duodécimo mes, divididas entre las incorporaciones del año anterior.
Fecha en la que el responsable deja de revisar el trabajo antes de que salga.
Número de días entre la llegada y la primera reunión individual dedicada a su progresión.
Entrevistas de salida realizadas, sobre el total de salidas antes de doce meses.
Seis puntos que comprobar, ni uno más.
Los que más cuestan y los que más vemos.
Lo que Volta Executive cumple una vez firmado el contrato.
07 · Lo esencial
En 30 segundos
36 % de los contratos indefinidos se rompen antes de un año (Dares), y 56 % de las dimisiones tempranas de directivos se plantearon en los seis primeros meses (Apec, 2022).
Cuatro etapas: preincorporación, primer día, primeros tres meses, primeros doce meses. Seis hitos, desde la víspera de la llegada hasta D+365, cada uno con su responsable.
Cinco palancas sin presupuesto: la promesa cumplida, un plan escrito a 30, 60 y 90 días, un mentor par, feedback regular y managers formados para integrar.
Retención a 12 meses, plazo hasta la plena autonomía, primer feedback formal antes de 30 días, salidas prematuras analizadas.
La guía completa
9páginas, en PDF, gratis
08 · Preguntas
10 preguntas
El onboarding es el recorrido de integración de una nueva incorporación, desde la firma de su contrato hasta el final de su primer año. Se resume en cuatro etapas: el preboarding (antes del primer día), el primer día, los tres primeros meses y después los doce primeros meses con balances a los seis y doce meses.
El preboarding cubre el período entre la firma del contrato y la víspera de la llegada. La persona contratada sigue siendo candidata durante ese tiempo: aún recibe propuestas y su empleador dispone de todo el preaviso para retenerla. Cuatro gestos lo ocupan: un kit de bienvenida, el equipo y los accesos listos, un mensaje del responsable o del equipo, un buddy designado.
Doce meses. Los tres primeros se pilotan con un plan escrito a 30, 60 y 90 días y puntos regulares con el responsable. Los balances a los seis y doce meses convierten después la incorporación al puesto en una trayectoria. El riesgo es mayor al principio: el 56 % de las dimisiones tempranas de mandos se contemplaron en los seis primeros meses (Apec, 2022).
El responsable, en cada hito. RR. HH. prepara con él el equipo y los accesos antes de la llegada y después comparte los balances de D+180 y D+365. Limitar el onboarding al departamento de RR. HH., sin implicar a los responsables, es uno de los cinco errores que evitar.
Cada etapa tiene su señal: la persona llega sin haber tenido la menor señal de vida desde la firma; nadie la esperaba el primer día; al cabo de un mes aún no sabe decir en qué se la va a evaluar; la primera valoración real de su progreso llega en la evaluación anual.
En Francia, el 36,1 % de los contratos indefinidos firmados en 2011 se rescindieron antes de cumplir un año, para el conjunto de asalariados, y el 19,3 % entre los directivos (Dares Analyses n.º 005, enero de 2015). El riesgo es máximo al principio: el 19,6 % de esos contratos duraron menos de tres meses.
Apec señala dos desencadenantes igual de frecuentes: una oportunidad en otra empresa (29 % de los casos) y la diferencia entre el puesto real y la descripción que se hizo de él al contratar. El 34 % de los directivos constatan esa diferencia (Apec, Dimisiones tempranas de directivos, octubre de 2022). Nuestras entrevistas de seguimiento añaden cuatro causas: nadie le esperaba de verdad, el perímetro cambió durante el preaviso, el responsable nunca se formó para integrar, llegó solo a un equipo bajo tensión.
Un plan escrito antes de la llegada, que cabe en una página y que la nueva incorporación recibe el primer día. En el día 30, comprende: sabe quién hace qué y cómo se decide. En el día 60, contribuye: ha llevado un primer asunto de principio a fin. En el día 90, domina el puesto: propone, alerta y discrepa cuando hace falta, y el plan se sustituye por objetivos.
Bastan cuatro: la tasa de retención a 12 meses (objetivo superior al 90 %), el plazo hasta la plena autonomía (menos de 90 días), el plazo hasta la primera evaluación formal (menos de 30 días) y la proporción de salidas prematuras analizadas mediante una entrevista (100 %).
No existe ninguna cifra francesa publicada con su metodología. Una revisión de 30 estudios de caso estadounidenses sitúa el coste medio de sustituir a un empleado en el 21 % de su salario anual, y hasta el 213 % para un puesto directivo muy cualificado (Center for American Progress, 2012). A ello se suma el tiempo: contratar a un directivo lleva 12 semanas de media (Apec, Pratiques de recrutement de cadres 2026).
09 · Y ahora
Antes de la próxima llegada
Llevan menos de una hora, no cuestan nada y cambian tanto el primer día como el duodécimo mes.
Un par, antes de la llegada, avisado y con tiempo liberado.
Cabe en una página, y la nueva incorporación lo recibe el primer día.
En la agenda del manager, antes del primer día. Luego una revisión antes del trigésimo.
Su integración
Conversación confidencial de 30 minutos.
Fuentes y método
Las dimisiones tempranas de mandos se contemplaron en los seis primeros meses tras la contratación en el 56 % de los casos. El 34 % de los mandos constata una diferencia significativa entre el puesto real y su descripción en el momento de la contratación. Encuesta a 3 100 mandos del sector privado.
Solo el 12 % de los empleados está totalmente de acuerdo en que su organización integra muy bien a sus nuevas incorporaciones. Datos estadounidenses.
El 19,6 % de los contratos indefinidos firmados en 2011 duró menos de tres meses: el riesgo de ruptura es mayor al principio.
Las etapas, los hitos y los errores proceden de nuestros seguimientos a D+7, D+30, D+90 y D+180 en misiones de industria y energía. Son cualitativos, agregados y anonimizados.
Revisión de 30 estudios de caso estadounidenses: coste medio de sustitución del 21 % del salario anual, hasta el 213 % para los puestos directivos muy cualificados.
La duración media de la última contratación de directivos es de 12 semanas, estable desde hace dos años. 1 150 empresas encuestadas.
Esta guía reúne la antigua guía de Onboarding y la antigua guía Fidelizar tras contratar. Las ediciones anteriores citaban «el 88 % de los empleados vincula su compromiso con la calidad de su integración». No hemos encontrado ninguna fuente primaria para esta cifra: se ha sustituido por una medición de la Apec. Las ediciones anteriores citaban «150 000 €» para la contratación fallida de un directivo y «90 días» como ventana decisiva. No hemos encontrado ninguna fuente primaria para estas dos cifras: se han retirado.
Florian Beurtey, fundador de Volta Executive. Ingeniero de Mines Saint-Étienne y AgroParisTech, antes en EDF (central nuclear) y Safran, y después en selección en Michael Page. Docente en ISTP, Arts et Métiers ParisTech y Mines Saint-Étienne. Dirige la comunidad «La Voix de la Transition» (13 000 decisores industriales).
Página actualizada el 8 de octubre de 2026. PDF: edición única de octubre de 2026, 9 páginas.
